Zum strategischen Business Partner in der IT-Transformation!

Der Kunde, Teil eines internationalen Konzerns mit rund 15.000 Mitarbeitenden und zahlreichen Tochterunternehmen stand vor einer strategisch bedeutsamen Weichenstellung: Der konzerneigene IT-Dienstleister – mit 25 Millionen Euro internem Umsatz, 6.600 Nutzern an über 480 Standorten – wurde von den internen Kunden zunehmend als administrativ statt als strategischer Business Partner wahrgenommen. Ziel des Projekts war es, diese Rolle neu zu definieren und den passenden externen Transformationspartner auf einer objektiven, belastbaren Grundlage auszuwählen

Herausforderung

• Die Tool- und Service-Landschaft war durch zahlreiche Zukäufe stark heterogen, mit 40 bis 50 individuellen Services.
• Das Target Operating Model des IT-Dienstleisters wies Ineffizienzen und gewachsene Strukturen auf und Preise für Service Offerings entsprachen nicht mehr dem Markt.

Vor diesem Hintergrund musste nicht nur die künftige Rolle des IT-Dienstleisters im Konzern neu gedacht werden, sondern auch ein geeigneter externer Transformationspartner aus einem breiten, unübersichtlichen Anbietermarkt objektiv und nachvollziehbar ausgewählt werden.

Lösung

Begleitung des IT-Managements als strategisches PMO über drei Phasen hinweg, als alleiniger Single Point of Contact gegenüber allen externen Parteien.

• Zielbild & Analyse: Ableitung des Zielbilds zur zukünftigen Rolle des IT-Dienstleisters im Konzern mit der IT-Führungsebene in gemeinsamen Strategie-Workshops. Eine grobe Ist-Analyse der Ausgangssituation, von Kundenschnittstellen und des Service-Katalogs als Basis für den Leistungsumfang des IT-Transformationsprojekts.
• RfP-Prozess und Partnerauswahl: Aus rund 50 potenziellen Beratungspartnern wurde die Auswahl mehrstufig auf eine Shortlist von 4 Anbietern verdichtet. Ein eigens entwickeltes Scoring-Modell mit 16 Kriterien in 5 Kategorien (max. 75 Punkte) machte jedes Angebot objektiv vergleichbar. Rückfragen der Anbieter wurden koordiniert und beantwortet, Angebotspräsentationen moderiert und die Endverhandlungen mit dem präferierten Anbieter geführt. Die Empfehlung ging mit vollständiger Entscheidungsvorlage an das Steering Board.
• Steering während der Transformation: Begleitung des Projekt-Setups (Teamschnitt, Leistungsinhalte, Analyseformate & -schwerpunkte, Zeitplan, Change-Management) – inklusive der aktiven Einbindung überzeugender Ansätze der nicht ausgewählten Anbieter. Als übergeordnetes strategisches PMO übernahm der Berater Nachsteuerung, Qualitätssicherung und Änderungsmanagement über mehrere strategische Initiativen hinweg, sowie ausgewählte prozessuale Arbeitspakete in der Umsetzung.

Benefits für den Kunden

Ausblick

Aus der erfolgreichen Partnerauswahl entwickelte sich eine fortlaufende Steering-Rolle über die gesamte Transformation hinweg. Als übergeordnetes PMO bündelt der Berater seither mehrere strategische Initiativen des Konzerns und sorgt für konsistente Nachsteuerung, Qualitätssicherung und Change-Begleitung über Projektgrenzen hinweg.